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陈春花:经营中最容易忽略的核心元素——顾客价值


文 | 陈春花


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导读:我们在谈顾客价值时会遇到一个挑战,就是它不太好描述,这也是为什么我们在经营中常常会慢慢忽略它。在经营中,这是一个核心元素。如果公司上下对顾客价值的概念不一致,所有的政策、产品和最终的市场结果会有很大的偏差。



1

用三组会议明确顾客价值

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当我与企业的管理者在一起的时候,我总是建议他们可以去做一件事,在公司中开三组会议:


第一组,和核心管理层开会,回答我们公司创造的顾客价值是什么?


第二组,和做产品研发的人开会,问他们,做产品研发时,你觉得公司的顾客价值是什么?


第三组,和销售人员开会,问他们在做市场时怎么介绍我们公司创造的顾客价值。


为什么要开这三组会?因为我们在经营中比较容易犯的一个错误,就是整个公司传递的顾客价值不一致。决策层认为公司最核心的价值是这个,研发人员在设计产品时核心价值的理解是另外一个,转到销售人员会发现他的核心价值传出去的又是完全不一样的。


这个调研我做过 300 家企业,记录下来得到的结论非常可怕。会发现那个忙活半天的顾客价值,在内部传递都有非常大的偏差,更别提到消费端了。当这个偏差非常大时,内部的损耗就会非常大,在经营上就会出很大的问题。


很多公司都没有关于整个公司价值讨论的会议,几乎全部开的是管理会议。每个月度经营分析会到底分析什么?大部分企业开会都是在开管理会,而不是经营会。因此我建议公司应该先开这三组关于顾客价值的会议。


我参与过很多公司的月度会议,我都会和他们讨论市场、顾客和创造的价值。但很多公司开会讨论最多的是:


1.预算有没有完成?


2.完不完成的原因是什么?


3.下个月打算做什么?


4.能不能做到的原因是什么?


5.下个月再开做不到又分析原因是什么?


就这样一直开到 12 月。这其实就是损耗,对经营没有任何帮助。


这三组会议一年开一次就好。开这次会要让全公司上下对于顾客价值的认知保持一致,如果顾客价值认知不保持一致,企业的损耗就会非常厉害。



2

顾客价值是行为准则


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我们没办法用一个概念来描述顾客价值,它不是一个概念,而是一个准则,是一种战略的思维方式,我们做的所有事都必须以此为基准。核心就是以顾客为中心。



举个例子,在公司工作时发现谁的办公室最大?第二大的又是谁?这是个准则,我们并没有用以顾客为中心做准则。我们办公室最大的是老板、第二是高管、第三是职能部门,真正做销售的人办公室很小或者可能没有办公室。总部建得很漂亮,一到市场部门就一定要降成本,这就不是顾客中心准则。


我自己在做经营时,第一个要求就是走到市场的人,衣食住行都给他最好的标准,如果不给他基本的照顾,他可能不会拼尽全力为你工作。很多人都认为分成、提成或日常的激励对他最重要,但当你真正做运营时会发现:对他最重要的,就是给他提供一个好的工作条件,然后他拼全力去工作,再设计一个好的分配制度组合起来,就不用担心经营的结果了。


我曾两次陪同两家企业获得新增长,核心方法,就是以顾客为中心的准则来工作。我让接触顾客的员工得到最多的照顾,这是一个准则,而不是一个定义。我们很多企业在这方面的损耗和配置实际上是倒挂的,能不能给研发人员最好的工作空间?因为他也是创造顾客价值最前沿的一部分人,能不能给一线员工最好的工作空间?能不能让生产现场变得最好?这些都是直接跟顾客价值相关的部门。


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我们在谈顾客价值时,大家都在讲理念。但我希望你把它做成准则,只有真的做成准则时,才能理解什么叫顾客价值。因为一个具体的顾客价值很难描述,它其实是一个体验。为什么大部分顾客都觉得海底捞非常好,原因就是它把顾客的体验过度化,这样顾客就会给它一个很高的评价。


为什么现在很多互联网产品免费,或者价格很低?这也是它最大的一个特征,这个特征就是顾客在体验上的投入很低时,减掉这个成本之后的净值很高,所以顾客不会有意见。这就是为什么我们可以用免费或很低的价格获取百万级用户,但顾客用一个很高的定价,用户数一定会非常少,这实际上是体验的成本不同。


所以希望大家理解两件事:


第一,顾客价值是不可描述的,很多时候大家都希望把它讲清楚,但很难讲清楚它。


第二,我们在谈顾客价值时,它是一个准则。它是来衡量你在公司内部的所有行为、所有资源的安排、所有对问题解决方案的一个基本价值取向。



3

以顾客导向为准则来讨论顾客价值


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当和核心管理层讨论、和研发人员讨论、和销售人员讨论时,要回归到这个准则上讨论。举个例子,如果我们核心管理团队在谈顾客价值时,真是以顾客导向为准则,那我们最重要的讨论就是怎么让接触顾客的那部分人获取最大的资源。但很多讨论会都想办法力图描述清楚顾客价值,这需要调整过来。


我之前在内部核心层开会时,讲的最多的话题有两个:


第一,变化。讲变,就是我们必须变什么;

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