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高春利:如何制定有效的年度营销预算

2019-02-26 11:10:53



作者介绍:

    高春利先生,是SMEI中国办公室特级讲师,清华大学特聘讲师,和君咨询集团高级合伙人。营销实战专家,在新营销、品牌、传播、营销团队建设等方面具有深厚的学识和经验。


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  营销预算通常是一个公司最早要确定的预算项目,是公司营运的重要控制工具。营销预算的各项重要指标与公司的生产、供应、财务、研发等息息相关。营销预算中的产品销售数量预算要求生产部门要配备匹配的资源,供应部门需要满足生产部门完成生产任务所需的各种包装、原辅材料甚至机械设备,财务部门要确保公司的现金流不至于出现缺口等等。一旦相关部门发现与营销预算存在不协调之处,都必须提交讨论解决。

  如何规划产品线,如何组织安排人员和企业的组织架构,如何有针对性的提出区域性的操作策略和整体营销品牌的传播往往不得要领,或顾此失彼,无法形成系统性的思考和布局。为了更有效协助企业走出这些误区,发挥自身实力,确保資源的有效投放和精准投放,我们来看一下高春利老师是如何从营销的角度来探讨怎样做好一个企业的营销预算规划。


一、营销预算规划的误区。

  1.企业有营销预算规划,但是营销预算规划的制定人和营销规划的执行人是两路人马,各干各的,呈“两层皮”状态。这样将导致营销预算规划要么偏离实际情况太远而无法实施,要么是因为沟通不畅而得不到有效落地。

  2.企业制作了详尽的营销预算规划,但该规划在具体操作的过程中因缺乏有效的变通灵活性,假如外界环境的剧烈变化将导致所有的预算形同虚设,同样导致无法有效落地的状况。

  3.营销预算规划被严格执行,但从开始就面临晝用拮据不够用的状态,一直持续到岁末下一个营销预算规划周期的开始,最终形成营销预算的控,企业往往陷入一个要么投入了可能有销量,要么投入了可能没有销量的怪圈之。

  4.营销预算规划的目标设定太高,以至于在业务员具体执行的时候根本无法完成,导致月月考核不达标,收入下滑,积极性低落,人员流失率高不下,团队信心丧失。

  5.营销预的内容被偷梁换柱,规划的费用科目清晰,但具体操作的时候往往被操作人借用市场需求的理由将之随意转变成另外的费用支出,使得公司在具有战略意义上的投入不足,影响品牌形象和后期销售收入的提升。


  上述这五个问题乃是当前很多企业在营销预算规划中面临的常见误区,依高春利老师多年销售经验分析,这五种误区都多多少少都会遇到,其中原因有如下几种。

  第—,做预算规划的时候没有明确的目标和历史经营目标脉络的延续,这种情况的发生是因为企业老板可能不会经常变,但职业经理人却是年年都有可能变动,在这种职业经理人操作的大背景下,短视的老板必然在利益和任务的双重目标下压迫营销操盘者实施短眀的经营策略。因此,凡是能増加销量的方法和手段都昰他们的选择,而这种方法是否会损伤品牌的价值,是否是·短期临时性的行动在他们看来并不是首选的标准。最终的结果是,今年的招数和明年的招数极其雷同,而每年的忙碌都是为当年的销售任务,对于去年的成果继承与下一年的营销目标是丝室不在乎的这种做法就是典型的没有连贯性的战略迷失表现症状,毕竟企业不仅仅是为了存活,更是为了发展,没有了基于未来发的理性思考和行动,那么每年的忙碌只不过是“苟延残喘”而已。

  第二,做预算规划的时候往往都是企业内部由上而下的拍脑袋拍出来的,缺乏由下而上的互动沟通和必要的落地数据和事实来支撑。尤其是有很多企业都是老板指定财务部或市场部相关人员依据往年数据拼凑出一个所谓的预算规划来。这样,虽然职能部门很易完成任务,但营销人员在具体执行的过程中因对该规划认知上的不了解而形成行动上的不配合,甚至有时候会形成内部的矛盾。

  第三,将营销预算规划当成花钱的游戏规则,缺乏针对性和具体行动操作方案内容支撑。这也是很多企业的所谓营销预算规划不过是一张任务分解表而已,至于要做什么?怎么做?为什么要这样做是没有任何解释和说明的。这样将导致的现像就是营销部门为了花钱而花钱,缺乏行动的前瞻性,毎次花晝用都是临时抱佛脚,实在不行就直接面陈总经理或堇事长陈述理由,据理力争。当然这样能增加操作执行的灵活性,可是当这漫无目的的费用单据像雪片一样飞向财务部门时,这将是企业的决策层噩梦的开始。

  上述的分析,只不过从营销预算的战略性、系统性、灵活操作性这三个最重要的角度对其给予针对性地管窥分析。并不能穷尽其所有的变数原因,从上述可以看出,一个科学完整营销预算规划的缺失,绝不仅仅是一个阶段性的问题,而将影响企业一年甚至几年的发展轨迹。因此,如何制作一个既有全局战略性规划又有局部针对性市场操作的科学合理营销预算规划就显得尤为重要。


二、营销预算规划的要点

  营销预算规划是一个企业整体的事情,绝非是那个独立部门或者某个人的事情。具体注意事项有如下五个要点:

  1.营销预算规划的目的性要明确

  国内很多企业的战略大多不是呈现在组织的实施内容中,而是存在于组织领军人物的大脑之中。这种企业老板非常清晰企业未来的走向和动作,但员工却是处于迷茫和被动跟随过程中,这是典型的隐形战略企业形态。这部分企业最常见的行为是老板“拍脑袋”式的决定,其本质体现就是一个企业当年的营销目标数字而已。这个数字是因何而来?为何而设?等等关于企业未来发展的诸多关键性问题除了老板一个人外,企业其他所有员工都不甚清楚。

  解决此问题的关键在于营销预算规划是为战略服务的,企业的战略乃是包括企业未来的三至五年內企业要集中所有的資源所要突破的方向,这种方向一旦突破则对企业而言可能带来广阔的市场空间或市场销量的提升。

  2.营销预算规划的内容要具体清晰。

  营销预算规划的内容最终是要落实到人员去执行,没有动作的规划只能算得上是空洞的规划。所以从这个角度讲,营销预算规划内容既要有具体的方案,又要有明确的责任体系,还要有相应的具体组织和完备的绩效考核方案,每—个要点的缺失都将使得预算规划执行的过程中岀现意想不到的结果。

  主要内容包括∶营销目标设定、营销市场规划方案、市场新品上市方奚、市场促销和推广方、市场广告方案、市场产品规划、市场渠道规划、市场价格规划、市场服务规划、市场策略规划、包括组织架构和人员配置以及绩效考核內容的组织系统保障方面等内容。

  3.营销预算规划要结合企业的资源和能力状况:

  所有的预算规划都是基于两个维度的考虑 ,其一是企业自身的资源配置情况 ,其二是企业自身的能力状況。这两点相辅相成 ,忽视企业的资源过分强调企业的能力容易造成大而无当的缺憾;忽视企业的资源也忽视企业内在的能力则容易形成错失良机的营销规划 ;强调企业所处的环境资源而忽视企业的能力是保守的营销规划 ;强调企业的资源也同时将企业能力最大化发挥的企业则是适合与企业现状的规化方案。  “进与退,功与守”是企业面临市场环境资源和能力永恒的选择难题 ,但也是企业决策者不得不作出决断的选择。

  4、营销预算规化的制定过程是上下结合.内外互动的一个过程:

  企业的营销预算的规划是一个系统性的工程. 是先由下而上.然活再由上而下, 纵向搜集信息和宣贯.横向沟通与配合的一个过程。这即为了充分所有人的参与, 也是为了验证该规划的可能性,尤其是和市场接触较近的且要操作执行该方案的人员参与更能对营销预算规划的科学性起到决定性的作用。  

  5、营销预算规划的执行过程要求动态灵活且随时调整:

  所谓的预算即是企业根据未来市场的预算和变化和企业资源情况来预先定制出企业的费用状况分析。营销的预算也不例外,其规划来源主要依据如下四个指标。

 1) 总的市场未来增长率;

 2) 同行业主要竞争对手的增长率;

 3) 历史同时期的同比增长率;

 4) 企业当年的战略要求;

  有了这四个对比坐标,企业的预算规划就有迹可循,但正如前文所言道,预算都是建立在预测和假设的基础上,倘若企业生搬硬套,不知因市场变化而变化,势必导致企业预算规划的动作执行僵化,被动响应市场,贻误战机。比如已过去的2008年岁末,国外金融危机的爆发,市场已经开启萧条,倘若企业不及时实施规划收缩调整,则极有可能陷入被动的局面中,导致金融链条异常紧张。因此,建立起月末统计数据,下达下一月度新的规划任务指标并实现月度营销预算规划动态调整是企业运营的一件大事。


三、营销预算规划的实施步骤。

   为了更加清晰表达上述观点和分析,高老师结合多年的营销经验,为读者提供一个通用型的营销规划模板,同时编制一个实际可行的操作步骤来协助企业做好当年的营销年度规划。从规划的结构上分析,有九个步骤需要准备,简称营销预算规划“九部曲”。

   第一步:依据企业当年战略目标要求,分析企业面临的内外环境,结合企业自身的资源提出营销规划的年度目标。

   营销预算规划考虑的外界环境变化可以遵循从以下角度考虑:

  1) 企业所处竞争外界环境的政治、经济、法律、科学技术等因素变化的宏观环境状况分析;

  2) 企业所处竞争环境等市场结构入手分析找到企业主要和次要竞争对手;

  3) 从消费者角度入手,分析企业所服务的顾客需求变化情况;

  4) 企业内部优势状况的分析以及劣势对比;

  第二步:企业SWOT分析。

   通过前期的资料分析和对比,在企业优势劣势的对比之中和威胁与机会的比较中,知己知彼,找到建立在企业自身资源基础上的机会,形成企业的“阳光战略”。也许很多人认为SWOT分析有些工具化,但这却是帮助企业决策层和执行操作层发现机会找到增长途径的最有效的工具之一。因该工具的通用性较强,在此将不再赘述。

  第三步:依据各种环境的假设,设定当年销售目标。

  销售目标有三个,首先是理想目标,该目标是企业在理想状态下发挥企业最大的优势形成的理想状态下的销售目标;其次是适度目标,该目标是中庸的心态衡量企业销售目标;最后是保守的销售目标,该目标是假设情况最糟时企业所需要完成的销售目标值。在这三个目标中,彼此之间差距约为10%-15%左右,一般来说应以保守目标作为预算指标的衡量值,以理想目标作为下达任务的指标,以适度的预算指标作为最终考核值,这样就可能保证企业“以最少的投入产生最大的收益”这一企业经营之圭皋。

  第四步:制定营销策略。

  该策略乃是营销规划的核心内容,主要原则是“因地制宜,一地一策”营销无一定之规,只有适合于市场的策略方为最正确的策略。在此过程中,有如下营销策略要点需要重点考虑。

  1) 产品策略:主要是每一个区域的老品策略和新品策略制定内容。

  2) 渠道策略:涉及到渠道的宽度、广度和深度的设计与规划内容。

  3) 促销推广策略:每一个区域的推销方案和定点爆破的推广策略内容。

  4) 品牌策略:基于全市场的广告投放规划和评估手段以及其他辅助品牌推广方案。

  5) 服务策略:如何将服务和营销有机的整合在一起,以便为消费者提供价值最大化。

  第五步:任务分解。

  将当年度的销售任务、费用指标、利润完成情况层层分解,使得每一营销人员都对这三个指标 负责。当然关于利润这个问题要看企业的行业特点和战略要求,如是扩张型的战略则此时对利润要求不高,反而则利润要求将是经营控制指标下达的首选要求。在任务分解需要注意的是,分解的维度要基于市场区域、销售人员这两个责任体层层下发,在下发的过程中上级和下级间的互动认可和彼此谅解是确保改任务科学有效并能保质保量完成的先决条件。高老师在此反对上级组织单纯的挥舞大棒政策,因为只有完成任务方为合理的任务。

  第六步:营销组织和管控体系建立。

  这是企业的营销预算规划能有效执行的组织保障体系,在此过程中,牵扯到企业后台和以营销中心为代表的市场前端间的彼此互动和配合,牵扯到以决策层、管理层、执行层、操作层这四个层次间的压力传递和现金流、信息流传递、物流的通达等诸多要素的协同合作,牵扯到由企业原材料供应商、企业、经销商之间的彼此合作与博弈等等诸多的问题。因此,依据战略要求建立起有效的营销管控体系并配置相应人员是高效推动企业营销预算规划的重要步骤之一。

  第七步:营销预算规划表的编制。

  这是整个营销预算规划的焦点,此部分由两个维度组成,一是活动内容和方案,二是活动所需要的费用。该部分维度一越详细,将来对于维度二的控制越是具有针对性,对于以后操作层的具体执行越是明确。因篇幅所限该表的样本暂不罗列。

  第八步:营销预算规划的客观评估与公正考核内容。

  所有的营销规划都最终要以结合来衡量,在营销界一般分为两种考核方式,针对快消品行业因其行业剧烈竞争的特点,往往采用月度考核的方式,而对于工业品等耐用品销售的考核方式则大都以季节甚至半年度作为考核的周期界定。每一次考核都需要有关键性的指标相对应,这个是随时调整的,和企业战略要求以及下达指标规划要求是相关的。比如有的区域在当月需要网店扩张,则网点开发的达标数将是该月度的关键KPI。笔者建议,这种考核当在月初和月末各自由上级与下级沟通交流并公证评价,在人力部门的帮助下,双方确认后形成最终的考核结果。这样做的好处就是确保该规划的结果能有效落地,而不至于成为一种不能实施的摆设。

  第九步:营销预算下一步规划。

  营销规划的主要目的是实现销售目标,获得企业利润,这种经营是非静态的,而是企业永续经营的内容主题,除非企业推出这场“马拉松比赛”。因此,当企业完成年度规划后,        要对该预算规划执行后对未来产生的营销进行评估,其主旨是为了实现企业战略目标,并为下一年的持续发展奠定良好的基础。


  当然,高老师在此提供的不过是一通用型模板,每一个企业的所处环境不同,行业业态多变,企业自身情况复杂。这些因素都将决定企业在制定营销预算规划过程中需要因地制宜地去权衡和甄别选择。没有最好的规划内容,只有最佳的执行方案,适合于企业现状的方案就是最好的方案。




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